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“整个餐饮市场都在降价,我们不调也不行。这个市场你不抢就只有饿死。”

文|《中国企业家》记者 胡楠楠

编辑|米娜

图片摄影|邓攀

“呷哺不得不降价”,6月初,在接受《中国企业家》专访时,呷哺集团创始人贺光启这样说:“整个餐饮市场都在降价,我们不调也不行。这个市场你不抢就只有饿死。”

5月15日,呷哺呷哺(以下简称“呷哺”)宣布降价。《中国企业家》发现,目前门店套餐价大部分下降到50元的价格带。而此前,呷哺单人套餐均价65元,双人套餐均价145元,这意味着呷哺新菜单套餐均价降幅超10%。

对于降价带来的成果,贺光启似乎很满意。他透露了降价后的变化:营业额、利润、客流都同比增长了10%,江苏、浙江、广东地区的客流量增长20%以上。

1998年,贺光启创立呷哺集团,其开创的台式吧台小火锅开始风靡。2014年,呷哺成功登陆港股,成为“连锁火锅第一股”。不过近年来,呷哺也面临越来越贵的质疑,逐渐丢失了“性价比”的标签。



2017年是呷哺发展的转折点。彼时,贺光启看到了消费升级的趋势,于是宣布呷哺要颠覆快餐模式,向轻正餐转型。此后,呷哺的人均消费连年走高。年报显示,2017年至2022年,呷哺人均消费分别为48.4元、53.3元、55.8元、62.3元、62.5元、63.9元,涨幅超过32%,直至2023年人均消费才有所下降。

但此时的市场也变了。这两年,小火锅赛道里玩家越来越多,以北京市场为例,农小锅等自助小火锅开进商场,人均三四十元。与此同时,一众快餐品牌如南城香等也入局小火锅赛道,以二三十元的低客单价,直接冲击了呷哺的市场。另外,海底捞、巴奴毛肚等中高端火锅品牌也纷纷推出客单价低的平价火锅品牌。

而呷哺集团也经历了连续三年的亏损。财报显示,2021~2023年这三年,呷哺累计亏损超8亿元。2023年年收入同比增长25.3%的同时,亏损总额达1.95亿元。对此,贺光启却说呷哺实际上是一家挣钱的公司,他将集团亏损的原因解释为——预计餐厅闭店等计提减值损失和递延税资产的减少影响,而不是运营上的亏损。

早在2021年,贺光启就意识到公司急需变革。于是他重新回归,亲自担任呷哺集团董事长一职,并宣布开始大刀阔斧的改革。

掌舵后,贺光启干的第一件事是:梳理高管团队——时任湊湊CEO和呷哺集团行政总裁相继离开,这场人事变动也在互联网上闹得沸沸扬扬。对于当年的这场高层人事变动,贺光启告诉《中国企业家》,企业到了一个新阶段,管理层的“脑袋”要换。“这么多年的管理经验让我意识到,管理一定要无情,不要谈感情。

回归三年,贺光启说,目前呷哺集团的管理班子已经搭建得很齐全、很健康,至少未来两三年都不会有什么变化,“重大的事情都是高管和我一起讨论决定,我觉得未来呷哺的健康发展,不会有任何问题。”贺光启说。

但仍有不小的挑战。发展至今,呷哺集团旗下共有五个子品牌,分别是呷哺呷哺、湊湊、茶米茶、趁烧、呷哺食品,以及两个服务各品牌的独立事业部——呷哺设计工程公司和锡林郭勒盟伊顺清真肉类有限公司。但据呷哺集团2023年财报,呷哺和旗下主打有料锅底的火锅品牌湊湊仍是目前的营收主力,其中湊湊仍旧处于亏损状态。

但贺光启没觉得有什么特别的压力,他认为有压力是因为你没有解决方案,不知道下一步怎么做。“我对短期、中期和长期要做什么事,心里很清楚。”贺光启说。

今年62岁的贺光启,认为自己再干十年没有什么问题。采访当天,他穿着玫红色的T恤,讲起话来中气十足。他的办公室也很简单,几乎没什么装饰,只在他办公桌正前方的墙上挂着一幅字“天道酬勤”。他看上去生活简朴——用来喝水的是一个磨旧的不锈钢大茶杯,还戴着一副用了多年的黄绿框架塑料材质的眼镜,这与他拥有着30000多名员工,且为上市公司董事长的身份形成了反差。

在采访中,贺光启对当下餐饮市场的竞争、呷哺集团如何应对挑战,以及自己回归后公司的变化,是否会开放加盟等都作了坦诚的回应。

以下是贺光启的自述:

你不抢市场就只有饿死

最近,呷哺进行了一轮降价。决定降价,主要是因为市场发生了变化:一方面,整个国内消费市场更追求性价比,这对餐饮造成了冲击。中国每年达6万亿元的(餐饮)市场规模,变化是特别显而易见的;另一方面,餐饮是低门槛行业,这几年从事餐饮的人越来越多,包括呷哺所在的小火锅市场也加入了更多同行。

现在,国内商业地产中与餐饮相关的店铺面积,增加了30%以上。本来一栋商业地产有10家餐饮门店就不错了,现在一栋里面有七八十个餐饮品牌都正常,商场变成一个吃饭的商场了。很多门店变成了体验店,人们很少去实体店买东西,商家怎么办?只能改成餐饮。



如今的餐饮竞争到什么阶段了?超市、便利店(如7-11等)都在卖快餐,都对餐馆产生了冲击,无论有正规门店的,还是没正规门店的。

但人就这么多,各种竞争促使餐饮市场发展极不健康。为什么?大家都不挣钱——营业额起来了,但利润不见得起来,但这个市场你不抢又不行,你不抢只有饿死,你抢可能还有机会活着,这就是现状。

现在的消费市场,50块钱左右的产品竞争越来越激烈。突然间,整个市场的消费分得越来越细,一部分是十几元、二十元的消费,一部分是50元以内,再就是六七十元、七八十元、100元,以前不会分这么细。

在这种大的浪潮下,整个餐饮市场都面临全面的客单价下调,无论是快餐、正餐或是中高端餐饮,我们不调也不行。

我们管理层经过调研,与一线运营同事交流之后,做出了降价的决定——客单价直接先降百分之十几,就是打了八几折,让利消费者。对于消费者来说,他可以花更少的钱得到同样甚至更好的东西,对品牌的认可也能在短时间内立竿见影,我们也可以占领更多的市场份额。价格下来后,我们的营业额、客流或利润等,都同比增长了10%,甚至达到近20%,这就cover(覆盖)掉了我们因为降价所带来的损失。

另一方面,餐饮全面降价是好事,也不是好事。好的方面是,消费者是获利的。但消费者也要擦亮眼睛——很多商家所使用的食材是不是能够让你更安心?因为在这种环境下,有些商家可能用各种不同档次的食材。因为他不用(这些),他怎么活?你去算他的成本就知道了。但呷哺不一样,因为我们企业大,有各方面安全的管控,我们也不敢有任何的食品安全问题,去触碰这个底线。

但显而易见,这个行业的利润一定是越来越薄。这个时代很难再走回头路,回到以前那个消费的时代。现在餐饮行业里生存下去的唯一做法,就是占领消费者对你心智上的认可。也就是让消费者清楚地知道,你提供的产品是最好、最优质的,是帮消费者健康把关了的,这样才会慢慢形成壁垒。

下一步,我们会利用供应链优势,把最好的产品、特别有竞争力的食材带给消费者,作为应对下一轮市场竞争的举措。

全中国最大的羊肉屠宰场是我们全资拥有的,也是国家级的龙头企业,叫伊顺清真肉类有限公司。之后,比如消费者到我们店里,想要吃到一些好的羊肉、牛肉,只要是我们的付费会员,我们会以成本价甚至比成本还低的价格,供给消费者。

企业到了新阶段,管理层的“脑袋”要换

2021年,我重新掌舵呷哺集团。回来之后做的第一件事就是梳理高管架构。

为什么先做这件事?企业到了一定阶段后,如果要重新再发展,领导班子要换,企业管理层的“脑袋”要换。因为原有的很多东西,已经不符合企业发展的需求。

过去几年,我们的管理班子已经搭建得很齐全,管理层方面未来两三年内不会有大的变动,现在重大的事情都是高管一起来讨论决定。

我做的第二件事是集团层面会员的打通。原来呷哺的会员和湊湊的没法共享,呷哺集团旗下各子品牌都是各干各的。集团会员打通后,我们只要开任何一家新店,整个区域的门店都可以往这家新店去导流。

打通后,呷哺的收入分两块:一块是付费会员;另一块就是经营收入。我们现有几千万会员,其中付费会员100多万。今年要冲300万会员,这样付费会员的收入就有6亿多元,这是纯利润。即便经营上一分不赚,500万付费会员就有10亿元的收入。

第三件事是降低资本支出。我们所有的折摊费用都下降了——就是开一家新门店的资本支出降低了,比如从200万元降到150万元。或者说,门店以前是200多平米,我全部改成160~180平米,无需过大的门店。



此前,外界比较关心呷哺集团财报连续三年亏损的问题,其实也是因为账目调整了,主要是预计餐厅闭店等计提减值损失和递延税资产的减少影响,这些才是产生账面亏损的原因,不是经营的问题。我计提完之后,因为这些店还在开着,都在继续运营赚钱。而且今年我回购了11次公司的股票,都是真金白银买的,核心是因为我比谁都明白公司未来的发展前景。

总之,呷哺是一家挣钱的公司,我们银行账上有大量的现金,这决定了我们经营的实力。我做的这些战略上的调整和安排,都是我们再度起航时的最强竞争力。

我也不好讲,未来10年呷哺集团到底会怎样,因为能否成功主要看消费者认不认。但在我们看来,呷哺的调整是越来越正确的。今明两年,我们可能会调整开店的节奏,会更迟缓、平稳一些。先看清楚情况,不急于资本的支出。等明后年以后,有更多好的地产腾出来,那时我们再快速开下一波门店。

我觉得只要决策正确,未来呷哺集团在某种意义上一定会超过海底捞。比如海底捞在全中国可以开1000家门店,呷哺可以开7000家门店,甚至10000家门店,因为呷哺的选址更简单、更便利,可能未来100平米左右的店也会开,只要满足附近客户的需求就可以了。我们希望做到有人的地方就有呷哺。

做管理就要不留情面,以结果为导向

接下来,我们也会把门店利润的30%~40%直接拿出来做合理分配,分配给门店和营运端,谁负责谁分。为什么想拿出这么多利润分出来?首先人都是有私心的。当利益分配不那么清楚时,他的驱动力就不足。但当这个事情跟他有直接关系时,他就不愿意见到自己的既得利益受损。只有更多的人不愿意见到自己的利益受损,这个盘子才稳。

而且企业大了,单靠公司的力量已经推不动了,需要集合大家的力量。这样门店就能吸引更多优秀的餐饮从业人员,帮我照顾好门店那一块。虽然现在我们门店也有分配,但就是正常分配,分得比例不够,主要是提成的形式。

我们发现,所有国际上大的餐饮企业,到了一定阶段一定要切出去,不管是麦当劳还是肯德基,都一样。而且时代也变了,你没有钱,我有钱,我拿钱、拿品牌、拿所有的东西来跟你合作,赚的钱我们来分,你会同意,对吧?但我赚了钱,我分了,你没分,你不会同意。

我们最晚明年推出加盟。目前还没有推出,准备先试点一两个地方。但我们(内部加盟)会很严格,一般的员工达不到要求。我们肯定会挑人的,但凡他不认真做,我就把店买回来。

招人也是我现在的主要工作。在公司,我除了定方向性和战略性的事情之外,主要工作就是招聘,目前呷哺集团所有副总监级别以上的人,都是我来招。

我招人主要是看几点:第一,这人的忠诚度怎么样?人品怎么样?人品第一。人品如果不行,所有出来的事情最后的结果肯定不行;第二是专业能力——就是他多渴望成功,你给他一个平台,如果他不是很渴望成功,即便他人品不错,专业也不错,他就会慢慢去做,很多事情也就耽搁了。

但凭良心讲,面试只是一个判断,基本不准,你只能大概感觉出这人行不行。核心还是要看平时工作中,他的落地能力和解决问题的能力。

与此同时,这么多年的管理经验让我意识到,管理一定要无情,不要谈感情。但凡你有一点点怜悯,整个事情就会被搁置。

我还想说一下,2021年呷哺CEO离职事件引发了行业争议。但这件事首先不管怎么样,已经过去了,我们再怎么解释,信的人就信,不信的人他还是不信。

第二,因为我们是上市公司,要考虑到众多投资者的利益问题。如果当时公司去回应太多这些事,事实上公司和个人之间,是不完全对等的。再说,外面会说,这是你们公司的人,说到底还是你用人不当,对不对?所以那时,我们选择了先沉默。

不过我还是比较仁慈。只是我比较强调目标导向、结果导向。不管是谁,设定好的事情如果做不到的话,只能换掉,不谈其他的。因为你永远叫不醒一个装睡的人。

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